Уважаемый студент!

Данная работа не готова, но Вы можете заказать ее у нас за символическую цену, связавшись с нами любым удобным для Вас способом:

Мы ответим Вам в самое ближайшее время. Всегда рады помочь!

КЕЙС №1

САБОТАЖ В ОТДЕЛЕНИИ

В одной из российских компаний с декабря месяца произвели повышение зарплаты: руководителю отделения увеличили зарплату в среднем в 2,5 раза,заместителю в 1,5, операторам – на 30%, почтальонам – 20%. Система премирования осталась прежней: за выполнение плана -15% от оклада, с понижающими коэффициентами за качество работы до 100%( от 15% премии) .
Штат отделения состоит из 14 человек: руководитель, его заместитель, 4 оператора, 7 почтальонов и уборщик на 0,5 ставки. Коэффициент зарплаты руководителя и сотрудников -2,5. На предприятии отличный соцпакет ( с негосударственным пенсионным обеспечением и дополнительным медицинским страхованием) и колдоговор.
Цель повышении зарплаты работникам фронт-офиса: укомплектование штата, , повышение качества оказания услуг, обеспечение лояльности персонала, клиентоориентированности.
До повышения зарплаты некомлект штата в отделении достигал 30%, текучесть до 50%, персонал, в основном состоял из сотрудников, пришедших получить первый опыт, получающих заочное образование, сотрудников предпенсионного и пенсионного возраста.
Штат отделения был укомплектован в течении 2 месяцев. Прошло 5 месяцев. Результат проверки по методу
« Таинственный клиент» показал неудовлетворительный результат от 45-65 %, при уровне KPI 85-88%.
Предприятие меняется, изменилась структура, внедряются новые услуги, изменилась корпоративная культура, внедрены Стандарты клиентского сервиса.
А в отделении –болото. Операторами требования Стандарта не соблюдаются, руководитель отделения операторов не обучает, не контролирует и не наказывает, почтальоны новые услуги не предлагают, хотя за них предусмотрена отдельная мотивация. План по продажам не выполняется.
В то же время отделение соблюдает контрольные сроки обработки пересылки и доставки почты, работает без жалоб.
Руководитель отделения объясняет такое положение дел Функциональному руководителю тем, что сотрудники ее не слушают и говорят: «У тебя большая зарплата, тебе надо, ты и продавай!».

  • то нужно сделать руководителю отделения для выполнения плана продаж и соблюдения работниками Стандартов клиентского сервиса?
  • Что предпринять Функциональному руководителю для выполнения KPI?
  • Нужно ли увольнять руководителя отделения?

 

КЕЙС №2

ПОСТОЯННЫЙ ЦЕЙТНОТ

Молодой перспективный эксперт-оценщик ООО Экспертиза Юля работает дома. В офисе компании у нее определено 2 присутственных дня, для согласования и обсуждения текущих дел, распечатки, подписания и сдачи отчетов. Кроме этого она выезжает на осмотры объектов оценки и участвует в судебных заседаниях.
Руководитель ООО Экспертиза Ада ценит Юлю за профессионализм, но крайне недовольна срывом сроков предоставления отчетов, так как это влечет перенос рассмотрения дел в суде и штрафные санкции для компании.
Юля купила квартиру в ипотеку и хорошую машину, ей нужны деньги. При распределении заказов среди оценщиков Юля, пользуясь хорошим отношением Ады, берется за наиболее дорогие и соответственно сложные заказы, рассчитывая быстро заработать, но заказчики не всегда вовремя предоставляют необходимые документы и производят оплату. В этих случаях Юля берется за любую работу. Она четко знает все сроки, рассчитывает время выполнения оценки. Обычно в месяц у нее в работе 2-3 крупных дела и 5-6 небольших. Она не всегда соблюдает сроки, но раньше ей удавалось договариваться.
За несколько месяцев кризиса у Юли накопилось неоплаченные 4 крупных дела, по которым она уже начала делать экспертизу, но приостановила и 5 текущих мелких . Наконец заказчики перечислили деньги, причем все, и в течении недели. Ада требует предоставления готовых отчетов, так как судебные заседания по ним назначены. Юля рассчитала, что она сможет закончить первую оценку не раньше, чем через 5 дней, работая ночами, к 15.05, вторую к 20.05,
третью к 23.05 и четвертую к 26.05.Мелкие экспертизы она планировала делать в процессе, для разгрузки.
В результате, на 26.05 закончены только 2 крупные экспертизы и 5 мелких, так как Юле приходилось ездить на осмотры и в офис. По рассчетам Юли ей нужно 5 дней, чтобы закончить все дела.
Ада недовольна, так как пришлось писать письма в суд о переносе сроков рассмотрения дел. Она вычла из заработка Юли штрафные санкции и, при распределении работы на следующий месяц, не дала Юле ни одного крупного дела, отдав их на аутсорсинг.

ВОПРОСЫ К КЕЙСУ

  • Какие ошибки в планировании допустила Юля?
  • Как должна была поступить руководитель ООО Экспертиза Ада, зная объем дел, зависших у Юли?
  • Что делать в этой ситуации с работой Юле?