Уважаемый студент!

Стоимость данной работы составляет 600 руб. Если Вас устраивает цена, Вы можете связаться с нами любым удобным для Вас способом:

Если же Вы не нашли нужную для Вас работу, мы готовы выполнить ее на заказ быстро и качественно! Вам нужно будет всего лишь заполнить форму заказа.

Всегда рады помочь!




Практикум 1.

Выполните задание:

  1. Заполните анкету клиента (порядок произвольный) в Приложении 1.
  2. На основании результатов анкеты сформулируйте запрос для консультанта, выбрав те задачи, с которыми Ваша компания (реально существующая либо вымышленная) не может справиться самостоятельно.

1. Выявите те ресурсы (материальные, человеческие, профессиональные, временные, технические и пр.), которые Ваша компания готова предоставить консультанту для оказания консультативной помощи.

1. Составьте перечень вопросов и данных для переговоров с потенциальным консультантом.

1. Укажите, по каким критериям Вы будете принимать решение о заключении договора именно с данным консультантом.



Ситуационный практикум 1.

Ответьте на вопросы ситуационного практикума.

Ситуация 1.

Привлекать или удерживать персонал? 
Какой процент текучести обеспечит развитие и предотвратит застой.

Характеристика организации № 1

Характеристика организации № 2

Профиль деятельности – банк. 
Численность персонала – 800 человек. 
Срок работы на рынке – 14 лет

Профиль деятельности – мелкооптовая торговля товарами массового спроса. 
Численность персонала – 120 человек. 
Срок работы на рынке – 8 лет

Основной костяк сотрудников банка сложился много лет назад, текучесть держалась на уровне 3–5%. После кризиса 2008 г. акционеры решили провести реорганизацию. Были приглашены консультанты, которые совместно со специально сформированной рабочей группой определили несколько вариантов дальнейшего развития банка. Однако окончательный выбор так и не был сделан. Топ-менеджеры, занимаясь текущими проблемами, постоянно откладывали принятие решения по данному вопросу. Спустя полгода акционеры отстранили от должностей трех ключевых управленцев высшего состава.

Новая команда быстро подготовила план внедрения необходимых процедур, но неожиданно столкнулась с сопротивлением как рядового персонала, так и руководителей среднего звена. Причем основной аргумент был такой: банк – это серьезная организация, и различным экспериментам в нем не место. В целом новая команда была согласна с данным доводом. Действительно, роль разработки и соблюдения установленных правил в банке во многом определяет эффективность бизнеса. Однако и необходимость перемен также была очевидна. Новая команда встала перед выбором: оставить все как есть, сохранить костяк специалистов, ведь опыт в банковском деле очень важен – или начать внедрение инноваций жесткими методами и быть готовыми к тому, что недовольные будут увольняться, текучесть повысится, а некоторые уникальные знания «уйдут» вместе с покинувшими компанию сотрудниками.

Небольшая компания специализируется на организации доставки в розничные магазины крупного города товаров массового спроса. Основной персонал составляют закупщики, у которых выстроились определенные отношения с производителями и крупными оптовиками, и торговые представители, работающие с розничными магазинами. Текучесть в компании всегда была высока, особенно среди торговых представителей. Кадровая политика заключается в приеме молодых неопытных сотрудников, которые набираясь в течение года-двух опыта, уходят искать «лучшей доли». Однако в первые месяцы работы они требуют много внимания, их нужно всему учить и контролировать каждый шаг. Это отнимает много сил у менеджеров, и текучесть среди них тоже высока. С другой стороны, сотрудникам без опыта можно меньше платить, и когда они увольняются через один-два года, то компания легко может найти им замену.

В течение нескольких последних лет у учредителей регулярно возникают споры – стоит ли удерживать работников, или такое постоянное обновление персонала оправдано для данного вида бизнеса? Вызывает дискуссии и вопрос о работе закупщиков. Руководство подозревает, что они «приворовывают», но не знает, что выгоднее – позволять им и дальше немного наживаться за счет фирмы или все же увольнять. Однако где гарантия, что новые люди через некоторое время не станут вести себя так же? И какой это срок – когда закупщиков имеет смысл менять?

Вопросы:

Что делать каждой из компаний – стимулировать или сокращать текучесть? Аргументируйте Ваш ответ.
Определите, какие инструменты привлечения или удержания персонала в большей мере подходят для каждой организации? Аргументируйте Ваш ответ.
Выберите один или несколько вариантов ответов, либо предложите собственный. Аргументируйте Ваш ответ.

Ситуация 2.

Демографическая яма. Привлекаем и удерживаем молодежь.

Характеристика организации № 1

Характеристика организации № 2

Профиль деятельности – энергетическая компания. 
Численность персонала – 20 тыс. человек. 
Срок работы на рынке – 7 лет.

Профиль деятельности – инженерно-техническое бюро в сфере проектирования нефтяного и газового оборудования. 
Численность персонала – 150 человек. 
Срок работы на рынке – более 20 лет.

Молодая, энергичная, интенсивно развивающаяся организация, 
имеющая крепкий слаженный коллектив единомышленников, 
пришедших в энергетическую компанию из госструктуры и 
проработавших не одно десятилетие вместе. При подведении итогов 
прошедшего года обнаружилось, что сложнейшие амбициозные задачи, 
стоявшие перед предприятием в прошлом году, не были достигнуты. 
Причину этого компания видит в том, что большинство ее сотрудников – работники старше 40 лет, утратившие инициативность и способность к генерированию и внедрению инноваций. Причем организация активно взаимодействует с профильными учебными заведениями, предоставляет молодежи конкурентную зарплату и достаточно объемный соцпакет. HR-директор решила изучить проблему и выяснила, что 
молодые люди все-таки приходят в компанию, но большинство из них работают не более 6 месяцев, после чего увольняются по собственному желанию. Основная причина ухода – невозможность почувствовать себя нужным и востребованным специалистом в давно сработанном устойчивом трудовом коллективе компании.

Инженерно-техническое бюро за время своего существования 
на рынке смогло установить долгосрочные партнерские отношения 
с контрагентами, что помогает бизнесу быть устойчивым и востребованным. 
Компания все эти годы обеспечивает высокие стандарты и качество инженерно-технических услуг своим партнерам и клиентам. Молодежь активно и 
охотно идет на работу в организацию, особенно студенты 
старших курсов технических вузов, т.к. видят перспективы и возможности получения стартового опыта в инженерной сфере. 
При этом есть еще одна тенденция – естественный отток инженерных кадров старшего поколения, носителей глубоких и всеобъемлющих знаний в технической сфере. 
Чтобы молодой специалист стал полностью компетентным в своем деле, необходимо «вариться» в формате деятельности инженера-наставника и накапливать опыт не менее 7–8 лет. Проблема в том, что в компании не хватает ресурсов (наставников, времени и проч.) для полноценного развития у молодежи компетенций инженера, способного самостоятельно вести хотя бы один типовой проект. Что делать?

Вопросы:

Определите, какие формы привлечения и закрепления молодежи в большей мере подходят для каждой из компаний? Аргументируйте Ваше решение.

Ситуация 3.

Вопросы:

  1. Установите соответствие между общеорганизационной и кадровой стратегиями данной организации (привести не менее трех взаимосвязанных приоритетов, мероприятий, инструментов). Поясните Ваш ответ.
  2. Проведите диагностику ситуации по методу SWOT-анализ. Сделайте выводы.
  3. Выявите основные ошибки (не менее двух) по направлению позиционирования компании во внешней и внутренней среде. Поясните Ваш ответ.
  4. Предложите варианты устранения данных ошибок в перспективе планового года. Поясните Ваш ответ.

Сеть магазинов "Original Levi's Store" (OLS) существует в Москве уже более 3 лет. Ассортимент магазинов составляет продукция всемирно известной фирмы "Levi Strauss". За указанное время фирма "Сантан", которая является владельцем этой сети магазинов, добилась достаточно устойчивого положения на рынке и решила увеличить количество торговых точек. Было запланировано открытие двух новых магазинов. В связи с этим был произведен расширенный набор персонала на должности продавцов-консультантов.

Отбор проходил в два этапа, отсев составил около 90%. Однако, несмотря на такой строгий контроль, всегда существует возможность появления в коллективе фирмы человека случайного, либо не подходящего для работы в сфере обслуживания, либо не разделяющего основных принципов внутрифирменного общения. Задача по выявлению таких людей ложится на плечи непосредственного руководителя, т. е. управляющего магазином. Именно он должен определить, удовлетворяет ли данный работник производственным и корпоративным требованиям. Причем чем скорее он это сделает, тем лучше, так как фирме не придется затрачивать средства на обучение и вовлечение в коллектив нового работника.

Прошедшие отбор кандидаты распределялись непосредственно по магазинам. Еженедельно в ОLS направлялись группы новичков в количестве 2 - 3 человек. Они получали первоначальное представление об ассортименте, правилах торговли и поведения в коллективе, а затем поступали непосредственно в распоряжение старшего по смене и начинали постепенно включаться в процесс обслуживания клиентов. За деятельностью вновь прибывших велось тщательное наблюдение, в ходе которого выявлялось, соответствуют ли они требованиям, предъявляемым фирмой к своим сотрудникам. В результате принималось решение о дальнейшей судьбе кандидата.

В составе одной из групп в магазин поступила Светлана Петровская. С самого начала эта кандидатура вызвала у управляющего OLS Сергея Королева некоторые чисто интуитивные сомнения. Сергей работал управляющим около 2 лет, до этого прошел традиционный для OLS путь от продавца-консультанта до старшего по смене, поэтому ему была хорошо известна специфика работы своих подчиненных, и он практически с первой минуты знакомства мог определить, подходит ли данный человек фирме или нет. Тем не менее, несмотря на первое впечатление, он решил присмотреться к Петровской. К тому же его интересовало мнение коллектива OLS о новой сотруднице, а для того, чтобы оно сформировалось, нужно определенное время. Сергей не создавал барьеров при общении с подчиненными. Итак, новая сотрудница начала свою деятельность в качестве продавца-консультанта. Она показала себя способной к обучению, адекватно воспринимала необходимую информацию, выполняла приказы руководства и в целом неплохо себя зарекомендовала. Однако положение вскоре изменилось. По прошествии нескольких дней выяснились некоторые странности в поведении Светланы. Девушка страдала излишней обидчивостью, отсутствием чувства юмора в обычном понимании и, вместе с тем, обладала способностью шутить так, что ее шутки были больше похожи на упреки. К тому же ее внешний вид оставлял желать лучшего: она не отличалась опрятностью и аккуратностью. При работе с клиентами она выглядела так, словно ждала, что ее вот-вот кто-нибудь ударит. Вместе с тем, она стремилась всячески им услужить, видимо, ради того, чтобы избежать возможных упреков. Однако ее жалостливый вид вызывал у некоторых клиентов отнюдь не желание ее поддержать, а совсем наоборот - поиздеваться и пошутить над ней. Самое главное состояло в том, что она этого даже не понимала. Таким образом, ее появление в торговом зале отнюдь не помогало формированию у покупателей правильного мнения о фирме.

Отношения с коллективом у Светланы тоже не сложились, хотя все сотрудники OLS были с ней доброжелательны и терпимы к ее странностям. Коллектив состоял в основном из молодежи, отличался энтузиазмом, сплоченностью и совместимостью. Последнее было особенно важно, некоторые сотрудники даже были уволены во время прохождения испытательного срока по причине несовместимости с коллективом. Светлана никогда не принимала участия в дружеских вечеринках, хотя объективных причин для отказа у нее не было. К тому же, если с клиентами она была вежлива, то с коллегами - наоборот. Однако, несмотря на все уже перечисленные странности, Сергей пока не принимал решения относительно Петровской, хотя прошло почти 3 недели. Ему казалось, что стоит с ней немного поработать - и все встанет на свои места. Членам коллектива было обидно за "лицо" своей фирмы. Они ждали от управляющего конкретного решения, а он медлил.

 

Ситуация 4.

Вопросы:

1. Установите соответствие между общеорганизационной и кадровой стратегиями данной организации (привести не менее трех взаимосвязанных приоритетов, мероприятий, инструментов). Поясните Ваш ответ.
2. Проведите диагностику ситуации по методу SWOT-анализ. Выявите ПЭСТ-факторы. Сделайте выводы.
3. Дайте развернутый анализ кадровой стратегии данной компании по направлениям: «регулирование численности», «развитие персонала». Аргументируйте Ваш ответ.
4. Предложите мероприятия и приоритеты (не менее 2 (нестандартность мышления приветствуется)) в сфере КСО данной компании по направлениям: «регулирование численности», «развитие персонала», «внешние контрагенты». Аргументируйте Ваш ответ.

Есть в Пскове комбинат, производящий печенье, сухие завтраки и другую продукцию. Акционировавшись, он превратился в АО "Любятово" и в самом начале чековой приватизации был выставлен на чековый аукцион. Основную часть пакета акций купил чековый инвестиционный фонд "Альфа-Капитал". Новым владельцам предприятие понравилось: недавно построено, с современным импортным оборудованием.

Однако позже начались проблемы. "Старая" администрация, не посоветовавшись с руководством Фонда, продала на денежном аукционе пакет акций своему партнеру - местному предприятию "Псковмаш", намереваясь позже этот пакет у него перекупить. К сожалению, денег к тому времени уже не было, и "Псковмаш" продал эти акции западной фирме, проявлявшей большой интерес к комбинату. Впрочем, в этом не было большой беды, но вопрос о руководстве комбината стоял очень остро, так как производство на тот момент было убыточным, процветало воровство на всех уровнях и во всех видах, а после обеда на комбинате уже не с кем было разговаривать - все пьяные. Именно поэтому работники Фонда начали скупать акции в городе, в основном у коллектива комбината. Они достаточно быстро купили контрольный пакет акций, который позволял решить проблему с руководством.

Итак, к декабрю текущего года у "Альфы" было уже 55% акций комбината, и Фонд внедрил в руководство своего человека. Им стал 24-летний А. Молинский, работавший до этого в одном из западных банков. Он приехал на комбинат в роли заместителя генерального директора с широчайшими полномочиями.

Первое же появление г-на Молинского на комбинате ранним морозным утром принесло ему незабываемые впечатления: он увидел широкое народное гулянье по случаю дня рождения директора. Дальнейшие наблюдения за коллективом и особенно за руководством комбината подтвердили каждодневную готовность к яркому и праздничному времяпрепровождению.

Финансово-хозяйственная деятельность АО "Любятово" являла собой достаточно знакомую картину: дебиторская задолженность - 1 млрд. руб., кредит в местном банке для выплаты зарплаты - 500 млн. руб., задолженность поставщикам - около 100 млн. руб. В постоянно меняющихся ценах на сырье администрация не ориентировалась, но странным образом предпочитала платить в 1,5 раза больше рыночной цены, объясняя этот "мощный маркетинговый прием" необходимостью поддерживать связи с постоянными поставщиками.

Хронически не хватало оборотных средств, был непорядок в бухгалтерской документации, а администрация распыляла свои силы, учреждая многочисленные АО и ООО. Естественно, администрация приводила убедительнейшие доводы, доказывая, что именно такой стиль работы является единственно верным.

Господин Молинский начал свою деятельность на комбинате с аудиторской проверки, что оказалось чрезвычайно удачным ходом: результаты проверки не только прояснили положение дел, но и помогли впоследствии успешному решению кадровой проблемы. Дело в том, что были выявлены многочисленные злоупотребления. Продукция комбината была достаточно дефицитной, и распорядиться ею можно было весьма "рационально". Способы хищения оказались вполне традиционными: это и неучтенная продукция, и покупка сырья по завышенной цене, и продажа готовой продукции по завышенной цене. Последовали оргвыводы. Управленческий персонал был сокращен на 10%. "Старые" кадры после ознакомления с результатами проверки беззвучно увольнялись. Самое интересное - это то, что на смену им приходили еще более "старые" кадры, в свое время ушедшие с предприятия после того, как не поладили с прежним руководством.

В первый квартал заработная плата не поднималась. Именно это ставилось в вину г-ну Молинскому, так как работники привыкли, что заработная плата на их предприятии - одна из самых высоких в городе. Однако благодаря этому был погашен банковский кредит. Новое руководство быстро нашло некоторые неординарные ходы. Удалось, например, заметно снизить себестоимость продукции за счет того, что мука покупалась в количестве, заведомо превышающем потребности производства, но со значительной скидкой, а излишки ее реализовывались в области еще и с прибылью.

К осени следующего года дела комбината пошли так хорошо, что появилась возможность рекламировать свою продукцию не только в печати, но даже на телевидении. Некоторый эффект рекламная кампания дала, но явно недостаточный: у руководства комбината не хватило то ли настойчивости, то ли денег на продолжительную рекламную кампанию.

Главное изменение, как считает г-н Молинский, произошло в психологии людей. Привыкнув к виду непьющего руководителя, который не мечется, учреждая другие АО и ООО, и не ворует, обновленный коллектив тоже разумно ограничил свои потребности. Тем более что зарплата увеличивается, выплачивается регулярно, а в столовой прекрасные (щедро дотируемые) обеды. Кроме того, в городе традиционно плохо с транспортом, а работников комбината на работу и с работы возят на автобусе.


18 стр.