Уважаемый студент! 

Стоимость работы составляет 3600 руб.

Данная работа полностью готова и была защищена ранее на «отлично». Сейчас на нее максимально низкая цена, и Вы можете получить этот труд, связавшись с нами любым удобным для Вас способом:

Если Вам нужна любая другая работа, смело заказывайте её у нас. Наша команда исполнителей выполнит работу любой сложности своевременно и качественно.

Директор филиала.

Компания ООО «Ромашка» открыла свое региональное представительство в г. Н-ск. Руководитель филиала – человек системный и ответственный. Однако, на его взгляд, развитие компании не идет теми темпами, какие могли бы быть. Причины:

  1. В головной организации – авторитарный стиль руководства. Задачи, поставленные собственником, имеют наивысший приоритет, а он – личность увлекающаяся и импульсивная, и часто поставленные ранее задачи отступают на второй план (или вообще забываются), и все силы бросаются на реализацию новой идеи. В итоге это раз за разом повторяется, и нерешенные до конца задачи копятся. Это демотивирует сотрудников и самого руководителя филиала.
  2. У собственника есть жена, которая также работает в головном офисе заместителем генерального директора по развитию. Супруги достаточно хорошо уравновешивают друг друга, но в последнее время большую часть решений принимает импульсивный супруг (отсюда планы оказываются в стороне и решаются срочные, но зачастую не особо важные вопросы).
  3. Немаловажную роль играет территориальная удаленность г. Н-ска, поэтому у собственника возникает желание контролировать все до мелочей, а потому много времени тратится для того, чтобы посвятить его во все детали.
  4. При этом финансовые неудачи не обсуждаются (обратите внимание: «не обсуждаются» - не говорит о том, что собственника не интересуют финансовые показатели, он просто не озвучивает свои мысли по этому поводу). Снижение прибыли списывается на всё что угодно, будь то кризис, увеличение конкуренции и т.п. Отчетность филиала по итогам месяца, квартала не комментируется, хотя там отмечается негативная тенденция.

Для иллюстрации данной ситуации – пример управленческого решения и взаимодействия с филиалом.

Для развития филиала было предложено создать интернет-магазин. Задача: формирование нового рынка сбыта, увеличение прибыли. Реализация этого проекта постоянно отодвигается якобы более «срочными» задачами. Повышенный приоритет этих задач определяется собственником из головного офиса, который хочет быть в курсе дела всех этих мероприятий.

Мероприятия, которые отодвигают реализацию проекта интернет-магазина (сезонные, т.е. они и так были бы сделаны, но без такого пристального внимания руководства и коррективов в «цвете бантиков»):

    - освещение праздников для клиентов;
    - оформление магазинов в преддверии нового сезона.

Такие задачи могут решаться без тотального контроля и таких концентраций усилий.

ВОПРОСЫ К КЕЙСУ

Какие решения нужно принять директору филиала (список действий)?

Как повысить уровень доверия и исключить собственника из повседневных решений?

Как увеличить эффективность деятельности (заниматься важными стратегическими задачами)?

Каким образом можно повлиять на собственника?

Как привлечь внимание собственника к комментариям по финансовым показателям?

Как вы считаете, какой стиль управления (для собственника и для руководителя филиала) оптимален в данной ситуации? Как убедить собственника изменить стиль управления (и возможно ли это)?

 

2.2 «Бренд начальника»

Компания ООО «Ромашка» открыла свое региональное представительство в г. Н-ск. Руководитель филиала – человек системный и ответственный. Однако, на его взгляд, развитие компании не идет теми темпами, какие могли бы быть. Причины:

  1. В головной организации – авторитарный стиль руководства. Задачи, поставленные собственником, имеют наивысший приоритет, а он – личность увлекающаяся и импульсивная, и часто поставленные ранее задачи отступают на второй план (или вообще забываются), и все силы бросаются на реализацию новой идеи. В итоге это раз за разом повторяется, и нерешенные до конца задачи копятся. Это демотивирует сотрудников и самого руководителя филиала.
  2. У собственника есть жена, которая также работает в головном офисе заместителем генерального директора по развитию. Супруги достаточно хорошо уравновешивают друг друга, но в последнее время большую часть решений принимает импульсивный супруг (отсюда планы оказываются в стороне и решаются срочные, но зачастую не особо важные вопросы).
  3. Немаловажную роль играет территориальная удаленность г. Н-ска, поэтому у собственника возникает желание контролировать все до мелочей, а потому много времени тратится для того, чтобы посвятить его во все детали.
  4. При этом финансовые неудачи не обсуждаются (обратите внимание: «не обсуждаются» - не говорит о том, что собственника не интересуют финансовые показатели, он просто не озвучивает свои мысли по этому поводу). Снижение прибыли списывается на всё что угодно, будь то кризис, увеличение конкуренции и т.п. Отчетность филиала по итогам месяца, квартала не комментируется, хотя там отмечается негативная тенденция.

Для иллюстрации данной ситуации – пример управленческого решения и взаимодействия с филиалом.

Для развития филиала было предложено создать интернет-магазин. Задача: формирование нового рынка сбыта, увеличение прибыли. Реализация этого проекта постоянно отодвигается якобы более «срочными» задачами. Повышенный приоритет этих задач определяется собственником из головного офиса, который хочет быть в курсе дела всех этих мероприятий.

Мероприятия, которые отодвигают реализацию проекта интернет-магазина (сезонные, т.е. они и так были бы сделаны, но без такого пристального внимания руководства и коррективов в «цвете бантиков»):

    - освещение праздников для клиентов;
    - оформление магазинов в преддверии нового сезона.

Такие задачи могут решаться без тотального контроля и таких концентраций усилий.

 ВОПРОСЫ К КЕЙСУ

Какие решения нужно принять директору филиала (список действий)?

Как повысить уровень доверия и исключить собственника из повседневных решений?

Как увеличить эффективность деятельности (заниматься важными стратегическими задачами)?

Каким образом можно повлиять на собственника?

Как привлечь внимание собственника к комментариям по финансовым показателям?

Как вы считаете, какой стиль управления (для собственника и для руководителя филиала) оптимален в данной ситуации? Как убедить собственника изменить стиль управления (и возможно ли это)?

 

3.1 «Конфликт маркетинга и продаж»

В компании Х существуют отдел маркетинга и отдел продаж.

Отдел продаж на совещании отстаивает позицию того, что им нужен приток новых клиентов. В тех, которые на данный момент приходят на мероприятия (семинары и выставки), они не видят потенциала для продаж.

Отдел маркетинга считает, что:

база потенциальных клиентов компании уже содержит около 4/5 всех компаний отрасли, в 70% из этих компаний уже известны ключевые люди, влияющие на принятие решений, следовательно, притока "новых компаний" ожидать не имеет смысла;

руководителем по продажам установлены годовые планы для каждого менеджера и ограничения по количеству компаний, с которыми работает менеджер, при этом на первый квартал года менеджеры уже выполнили 80% своего плана, следовательно, с точки зрения маркетинга продавцы не заинтересованы в увеличении объема работы;

телемаркетологи, подчиняющиеся руководителю отдела маркетинга, выявляют в неделю по три-четыре потенциальных проекта по переоснащению производства и извещают об этом отдел продаж. Никаких действий со стороны отдела продаж не предпринимается, проекты зависают. Выявляются эти проекты среди тех компаний, от которых отказались менеджеры по продажам как неперспективных для заключения сделки. В 50% случаев эти клиенты уходят к конкурентам.

Попытки руководителя маркетинговой службы обратить внимание руководителя по продажам на потерю проектов заканчиваются неудачей и обострением отношений вплоть до конфликта.

Руководитель отдела маркетинга (М) – человек системный, применяет в своей деятельности тайм-менеджмент для себя и для всего отдела. М постоянно развивается, проходит обучение, ориентирован на результат. Он считает, что в связи с тем, что контрольные точки (собрания, промежуточные итоги) часто срываются другими подразделениями, просчитать эффективность маркетинговых мероприятий затруднительно.

Руководитель по продажам (П) – человек импульсивный. Планы своего отдела он согласовывал с директором по развитию. Тайм-менеджмент в его подразделении не введен, менеджеры транслируют позицию «мы очень загружены». Поэтому сотрудники отдела продаж даже не всегда заполняют данные в карточках клиента (CRM). Обратной связи по переданным из маркетингового отдела клиентам нет. Руководителя отдела продаж раздражает то, что маркетологи «лезут не в свою область».

Генеральный директор не становится ни на чью сторону, ожидает решения конфликта внутри подразделений. Если сделать отчет по переданным проектам и по проигранным из них и передать генеральному директору, то это усугубит конфликт и выведет его на новый виток.

ВОПРОСЫ К КЕЙСУ

Какие конфликты вы отмечаете в данном кейсе?

Что является причинами данных конфликтов, конфликтогенами?

Как вы считаете, где заканчиваются полномочия одного руководителя и начинаются полномочия другого?

Как привлечь генерального директора, не усугубляя конфликт? Надо ли его вообще привлекать?

Как действовать, чтобы конструктивно решить конфликт? Предложите алгоритм решения для М.

 

3.2  «Коммуникации в управлении проектом»

У компании ООО «Рассылка Про» появился проект, который высшее руководство считает перспективным и стратегически важным. Суть проекта: рассылка ценных отправлений по акциям клиента по 16 городам. На текущий момент бизнес-процессы по проекту не выстроены, вследствие чего комплекс услуг, предоставляемый заказчику, оказывается низкого качества (срываются сроки, соответственно, заказчик предъявляет претензии). Перед менеджером проекта стоит задача вывести проект на качественно новый уровень со значительным увеличением среднемесячных объемов. В компании существуют: отдел логистики, отдел инженерной разработки, производство и IT-отдел. Сотрудники данных отделов заняты своими текущими задачами.

Для решения поставленной задачи руководителю проекта нужна рабочая группа:

  1. Разработчик IT-системы - Николай. Задача: необходимо внести коррективы в программу обработки базы данных с учетом нового направления.

Разработчик ссылается на то, что у него нет времени для работы по этому проекту. Говорит, что есть другие приоритеты, поставленные руководителем IT-отдела, и вообще большая загрузка. Вы подозреваете, что данная работа ему не очень интересна, а интерес для Николая имеет большое значение. Вы уже разговаривали с руководителем отдела IT, он обещал содействие. Но, насколько вам известно, Николай сам определяет приоритеты в своей работе, и все содействие на данный момент было в определении того, что «надо найти время и сделать работу для нового направления».

  1. Инженер – Василий. Задача: разработка функциональной упаковки и расчет сметы по ее производству. Василий готов работать, но клиенту важен дизайн, а постоянно работающего дизайнера в компании нет. Есть только внешний сотрудник, который завален заказами и не может оперативно сделать дизайн.
  2. Логист – Иван. Задача: изменение логистики проекта и расчет стоимости перевозки по 16 городам. На данный момент из-за того, что клиент постоянно меняет техническое задание, четкие сроки выдержать не удается. В связи с этим – постоянные сбои в организации доставки (холостые пробеги, простой транспорта). Из-за этого проекта у Ивана испортились отношения с поставщиком транспортных услуг и он, мягко говоря, раздражен. Он считает, что постоянные корректировки ТЗ – недоработка и некомпетентность менеджера проекта.
  3. Директор производства. Настроен очень позитивно. Однако на производстве есть уже утвержденные планы производства и упаковки. Он хочет знать четкий объем и сроки, чтобы корректно включить исполнение заказа в планы. К сожалению, из-за изменения ТЗ и проблем с базой данных адресов сроки и задачи постоянно меняются.

Привлечь к процессу руководство компании получается не всегда или эпизодически. Отразить проблемы посредством написания служебных записок, проведения рабочих встреч, написания задач в корпоративной электронной почте успеха не приносят.

Сроки и ответственность за успешную реализацию поставленной задачи с вас не снимаются.

Проект является непрофильным для компании, т.е. производственный ресурс ограничен (площади, специалисты, технологии).

ВОПРОСЫ К КЕЙСУ

Проанализируйте ситуацию с точки зрения проблем и их причин.

Какие управленческие решения необходимо принять на всех этапах работы проекта?

Какие переговоры и с кем необходимо провести?

Что можно было сделать на этапе переговоров с клиентом и сотрудниками компании до включения в процесс руководителей отделов?

Какие совместные решения необходимо принять для устранения замечаний заказчика?

Как создать команду, какую роль в ней выбрать?

 

4.1 «Завод ЖБИ»

Завод ЖБИ около 20 лет специализируется на производстве бетонных и железобетонных изделий: трубы дорожные, лекальные блоки, стенки откосные, портальные стенки, лотки водоотводные, строительные кольца и крышки колодцев, сельскохозяйственные и промышленные колонны, стеновые панели, балки и пр. Номенклатура продукции – более двух сотен наименований, ориентированных на несколько сегментов потребителей.

Доля фирмы на региональном рынке — 34%, на рынке соседнего региона (Р1) — 11%, другого соседнего региона (Р2) — 8 %, а крупная торговая компания из Беларуси ежегодно закупает около 7% производимой продукции для последующей перепродажи. Общий ежегодный оборот компании превышает 260 млн рублей. Дифференциация продукции производится по типам, специфике применения и запросам потребителей, что дает возможность занять более прочные рыночные позиции.

Несколько месяцев назад завод ЖБИ заказал исследование рынка соседних регионов (Р1, Р2, Р3, Р4, Р5), результаты которого побудили компанию к активному внедрению на региональные рынки, наметив срок внедрения — 1 год.

Глубина анализа ограничена, поскольку кейс не дает обширной информации. Поэтому некоторые вопросы могут решаться вами на интуитивном уровне или с помощью привлечения ресурсов Интернета, что весьма полезно для развития маркетинговой интуиции.

Вопросы, поставленные в задании, требуют структурированных ответов в форме сведений и/или рекомендаций.

ВОПРОСЫ К КЕЙСУ

Проведите анализ ситуационных задач (ситуация на рынке; сезонность; факторы, влияющие на прибыльность).

Предложите наиболее оптимальную конкурентную стратегию на год на известных компании рынках.

Предложите наиболее оптимальную конкурентную стратегию на год на новых рынках.

Выявите потенциальные трудности, связанные с каждой возможностью проникновения.

Что можно сделать, чтобы нивелировать риски?

 

4.2. «Мебельная компания»

Полное описание кейса

Компания, занимающаяся производством и реализацией эксклюзивной мебели, получила кредит и не смогла вовремя вернуть заемные средства. В результате чего у банка есть возможность приобрести этот бизнес (который, по предварительным расчетам, имеет неплохие рыночные перспективы). Компания-заемщик (компания А) обратилась в банк с просьбой о реструктуризации долга. В то же время есть компания (компания В), готовая приобрести долги компании А.

ВОПРОСЫ К КЕЙСУ

Проанализируйте ситуацию с точки зрения банка (три варианта в случае невозврата кредита).

Аргументируйте, какие последствия для компании возможны при реализации сценария, когда банк приобретает компанию А себе.

Аргументируйте, какие последствия для компании возможны при реализации сценария, когда банк перепродает долги компании А.

Аргументируйте, какие последствия для компании возможны при реализации сценария, когда банк реструктуризирует долг компании-должника на определенных условиях.

Рассмотрите самый эффективный для компании-заемщика сценарий пошагово.

 

5.1 «Сеть магазинов»

Полное описание кейса

Компания Х представляет собой сеть магазинов, расположенных в разных городах области, с головным офисом в областном центре. Собственники компании:

  1. Спиридонов А.М. – молодой деятельный человек. В данном направлении – опыт небольшой (3 года), проходил обучение управленческим навыкам. Ориентирован на активное развитие бизнеса. Его мечта – через 2-3 года уехать с семьей на ПМЖ за рубеж, управляя бизнесом удаленно. Генеральный директор.
  2. Спиридонова И.Г. (мать А.М.) - женщина среднего (предпенсионного) возраста, давно работающая в данной отрасли и успешно справляющаяся с обязанностями организатора. Консервативна, не любит риски. Коммерческий директор. Недавно она взяла на работу свою знакомую Григорьеву Н.Н. и сделала ее управляющей наиболее доходными магазинами в соседнем городе, но в последнее время их отношения ухудшились.

В компании около 25 магазинов, занимающихся продажей DVD-дисков с музыкой, фильмами, играми и т.д. В зависимости от расположения (в пределах одного-двух городов), магазины распределяются между управляющими (по 2-4 магазина на управляющего). Управляющие занимаются открытием новых магазинов, арендой, подбором и обучением продавцов, управлением и контролем магазинов. Основная задача – повышение доходности бизнеса. До недавнего времени их заработная плата составлялась из оклада, % и представительских расходов (в том числе и оплата бензина, т.к. много разъездов).

В головной компании находятся собственники, отдел маркетинга, экономический отдел (бухгалтерия и финансовый директор), договорной отдел (юристы) и отдел закупок (в котором работают 2 логиста). Раз в неделю проводится совещание с собственниками, управляющими магазинов и руководителями отделов.

Ситуация в компании:

А.М., ориентирующийся на стратегическое развитие бизнеса, решил провести в компании ряд изменений:

- Чтобы заинтересовать управляющих, он решил увеличить процент от прибыли, но полностью убрать оклад и сократить представительские расходы, которые теперь становятся расходами не компании в целом, а расходами магазинов.

- Увеличить количество точек на основании маркетинговых исследований по разным городам. Ответственность за открытие новых магазинов лежит на соответствующих управляющих.

- Назначить управляющего над управляющими – своего двоюродного брата Спиридонова Р.Б., отличающегося бойцовским характером и жесткостью в решениях, бывшего сотрудника МВД. Это решение связано с тем, что, по мнению А.М., ему самому не хватает жесткости и он хочет постепенно «уходить» из активного управления бизнесом.

- Для увеличения доходности точек А.М. готов выделить существенные средства на акции, закупку новых витрин и оформление магазинов в едином стиле. А.М. считает, что в дальнейшем вложенные средства окупятся и будут приносить прибыль.

И.Г. не поддерживает столь кардинальные нововведения. Она считает:

- Затраты на акции и т.д. слишком большие, и не понятно, увеличат ли они доходность магазинов.

- Управляющие, недовольные изъятием оклада, могут уйти, а новых и проверенных людей найти трудно. Это подтверждает ее опыт с Григорьевой, которую, возможно, нужно уволить.

- Маркетинговый отдел не понимает специфики, т.к. ориентируется на «какие-то теоретические цифры» и не в состоянии оценить необходимость открытия новых точек; по мнению И.Г., с этим лучше справятся управляющие, которые видят реальность. Так она сама работала и не доверяет «всяким теоретикам».

- Полностью поддерживает кандидатуру Р.Б., потому что считает, что он не настолько рискованный, как ее сын, и будет бережнее относиться к деньгам, делая упор на управлении персоналом, тем более у него есть опыт борьбы с воровством в магазинах, которое в последнее время участилось.

- В управлении нужно делать упор не на рост количества точек, а на качественное управление теми, которые есть.

- Нужно закрыть 5-6 магазинов, которые показывают низкие прибыли или вообще их не показывают.

- Сократить отдел маркетинга до 1 человека, потому что непонятно, за что специалисты получают деньги, тем более они требуют дополнительных вложений на акции, реконструкцию магазинов и аналитику рынка.

Управляющие вынуждены подбирать неквалифицированный персонал, т.к. процент, который получают продавцы, незначительный, а оклад продавцов – символический. В связи с этим наблюдается большая текучка, да и те, кого находят, вызывают сомнение. Также приходится тратить время на обучение новых сотрудников. Кроме того, участились случаи воровства в магазинах. Продавцы списывают это на покупателей, но камеры не фиксируют такого количества случаев. Сейчас действует система «круговой поруки», т.е. за недостачу наказываются все продавцы, вне зависимости от смены, т.к. нет возможности понять, на каком этапе происходит воровство. Это усиливает негативное отношение к компании и вызывает конфликты на почве несправедливости. С другой стороны, иногда присутствуют и «спонтанные» штрафы, если есть хотя бы минимальные доказательства нечистоплотности сотрудника, и показательные увольнения таковых.

Управляющие недовольны:

- Изменением в оплате собственной работы, т.к. новый вариант расчета зарплаты является нестабильным и предполагает повышенную ответственность за результат. В предыдущем варианте можно было обосновать невысокий доход внешними факторами, а оклад при этом не менялся.

- Возможностью закрытия низкорентабельных точек (об этом пока только ходят слухи), потому что между точками есть связь, и закрытие такой точки может повлиять в худшую сторону на другие. Тем более в некоторых магазинах есть потенциал, и при некоторых денежных вливаниях (акции, конкурсы, реклама) можно поднять их рентабельность, но пока деньги только обещают, но не дают.

- Маркетинговыми исследованиями, т.к. они считают, что необходимо выезжать в магазины и оценивать реальную ситуацию, а маркетологи делают это крайне редко и подвергают сомнению отчеты управляющих.

ВОПРОСЫ К КЕЙСУ

Определите все конфликты целей в данной ситуации по классификации Пригожина (см. конспект).

Напишите основные решения, которые нужно принять для урегулирования данных конфликтов целей по группе «Владельцы бизнеса (собственники)».

Напишите основные решения, которые нужно принять для урегулирования данных конфликтов целей по группе «Бизнес».

Напишите основные решения, которые нужно принять для урегулирования данных конфликтов целей по группе «Руководители».

Напишите основные решения, которые нужно принять для урегулирования данных конфликтов целей по группе «Персонал».

 

5.2. «Стратегия компании»

Полное описание кейса

Компания А создана менее 3 лет бывшими выпускниками технического вуза. Изначально ее деятельность была ориентирована на установку и обслуживание ПО для корпоративных и розничных клиентов.

Оценив уровень конкуренции и тенденции развития данной отрасли, было принято решение об открытии нового направления: предоставление комплексной услуги «Умный дом», предполагающей проектирование, монтаж, модернизацию и сервисное обслуживание систем автоматизации жилых и нежилых помещений. Благо, существующая клиентская база уже заявляла о готовности воспользоваться новым предложением компании А.

Для нового проекта были выделены необходимые ресурсы, заключены договора с контрагентами, запущена программа продвижения. И первые незначительные контракты уже находились на стадии реализации, в процессе которых происходила «обкатка» ключевых технологических и бизнес-процессов.

Проведя анализ финансово-хозяйственной деятельности за год, они понимают, что не смогут выйти на запланированный уровень рентабельности. Более того, выясняется, что при сохранении подобной ситуации это направление будет стагнировать и забирать прибыль другого бизнеса собственников.

В этот период времени в компанию обращается клиент с большим комплексным заказом, заинтересованный в том, чтобы его проект был реализован «под ключ» в кратчайшие сроки. На первый взгляд, это дает компании шанс выправить сложившееся положение. Менеджер по работе с клиентами с радостью принимает этот заказ и уверяет клиента в том, что все его пожелания будут учтены. Подписывается договор, по условиям которого основные выплаты будут произведены по факту завершения каждого этапа. Помимо всего прочего, предполагается введение серьезных штрафных санкций в случае срыва сроков выполнения.

Позднее выясняется, что выполнить этот заказ компания А не в состоянии: существующие проекты требуют ресурсов, количество технических специалистов и их квалификация недостаточны для фронта работ, который предполагает данный проект. Перед руководством компании А встает вопрос: как быть? Обсуждение сложившейся ситуации предполагает два сценария развития:

1) Отказаться и нести бремя штрафных санкций, что принесет ущерб деловой репутации.
2) Привлечь специалистов и/или компанию со стороны, реализовав этот проект практически в убыток, не имея возможности абсолютного влияния на сроки и качество выполнения работ.

ВОПРОСЫ К КЕЙСУ

Проанализируйте ситуацию с точки зрения компании А и двух направлений ее деятельности.

Определите необходимую стратегию для компании и обоснуйте свой выбор.

Опишите комплекс мероприятий по выходу из сложившейся ситуации.

Определите направления развития (долгосрочные перспективы) для проекта «Умный дом» (не менее 5).

6.1. «Создание маркетингового отдела в ВУЗе» - Нет решения

Полное описание кейса

При использовании процессного подхода в управлении необходимо учитывать специфику деятельности конкретного предприятия, род его деятельности, отраслевую принадлежность и т. п. Существует возможность применения данного подхода не только для бизнес-организаций, но и неприбыльных организаций, в том числе образовательных. Для более глубокого понимания особенностей процессного управления в сфере услуг предлагается рассмотреть следующую ситуацию.

В существующих условиях многие высшие учебные заведения столкнулись с проблемой усиления конкуренции и снижения количества абитуриентов. Особенно это касается функционирования небольших региональных вузов.

Одним из способов решения проблемы руководство видит в создании маркетинговых подразделений.

Весной 2012 года в одном из вузов было принято решение о создании такого отдела путем объединения нескольких существующих.

В организационной структуре учебного заведения отдел маркетинга подчинили проректору по учебной работе (рис. 1).

Рис. 1. Функциональная структура отдела маркетинга

Возглавляет отдел маркетинга руководитель, в обязанности которого входят: координирование деятельности отдела, планирование и согласование задач с руководством вуза, ведение отчетности по результатам выполненной работы и др.

Администрацией вуза сформулированы различные функции, которые должны выполняться сотрудниками маркетингового отдела, а именно:

Проведение маркетинговых исследований.

Привлечение иностранных студентов.

Налаживание контактов и ведение потенциальных мест практики и трудоустройства.

Написание анонсов, пресс-релизов и публикаций, их рассылка в СМИ.

Ведение базы данных школ, лицеев, гимназий, профессионально-технических заведений региона, страны и зарубежья.

Планирование, проведение и анализ результатов PR-мероприятий.

Сотрудничество со средними учебными заведениями и обеспечение их информационными материалами - буклетами, плакатами, открытками.

Ведение базы данных лучших учеников/студентов региона, в котором работает вуз, а также победителей и участников различных олимпиад, конкурсов и соревнований; индивидуальная работа с каждым из них.

Разработка информационных материалов совместно с другими специалистами, а также с пресс-центром.

Анализ образовательных подходов в других странах и представление предложений по усовершенствованию деятельности вуза.

Изучение предпочтений потенциальных абитуриентов во время принятия решения относительно поступления в вуз.

Поиск организаций для привлечения их к стипендиальным программам.

Отслеживание тенденций на рынке образовательных услуг и научных исследований.

Создание и ведение базы данных фотографий и видеозаписей, а также базы данных СМИ.

Организация встреч с абитуриентами и дней открытых дверей в вузе.

Организация международных конференций, симпозиумов, конгрессов и других мероприятий.

Сотрудничество со СМИ (в частности, с отраслевыми изданиями).

Участие в отраслевых и инновационных выставках на территории страны и за ее пределами совместно с другими специалистами.

Обслуживание веб-страницы вуза совместно с другими специалистами.

Помощь в написании выступлений высшего руководства учебного заведения.

Определение позиции вуза на рынке образовательных и научных услуг.

Создание системы оценки и отбора студентов для получения стипендиальных программ от партнеров-спонсоров.

Изучение и систематизация данных о конкурентах: ассортимента, ценовой политики и рекламы.

Организация участия в программах двустороннего и многостороннего межгосударственного обмена студентами, аспирантами, педагогическими, научно-педагогическими и научными работниками.

Подготовка или координация всех мероприятий в вузе, связанных с присутствием журналистов или освещением их в СМИ.

Подготовка командировок за рубеж научно-педагогических кадров, а также прямых договоров вуза с иностранными партнерами.

Внимание! Пример оформления ответа на вопрос 3-6.

Пример: 3. Бизнес-процесс: взаимодействие с Х.

Вход (входные продукты): перечень Х; цели и задачи введения Х;

Функции (по списку кейса, писать текстом):

  • ...... (№ y в списке);
  • ...... (№ z в списке);

Контролирующее воздействие (мероприятия):

Результат (выход):

ВОПРОСЫ К КЕЙСУ

Перечислите ошибки, допущенные руководством вуза при принятии решения о создании отдела маркетинга.

Определите основные направления маркетинговой деятельности вуза. Дальнейшие вопросы дублируются, т.к. вам необходимо прописать минимум 4 бизнес-процесса.

Сформулируйте возможный бизнес-процесс №1 ВУЗа в сфере маркетинга и распределите имеющиеся функции в рамках выделенных процессов с указанием входа и выхода (результата) и контролирующих мероприятий (пример оформления в тексте кейса).

Сформулируйте возможный бизнес-процесс №2 ВУЗа в сфере маркетинга и распределите имеющиеся функции в рамках выделенных процессов с указанием входа и выхода (результата) и контролирующих мероприятий (пример оформления в тексте кейса).

Сформулируйте возможный бизнес-процесс №3 ВУЗа в сфере маркетинга и распределите имеющиеся функции в рамках выделенных процессов с указанием входа и выхода (результата) и контролирующих мероприятий (пример оформления в тексте кейса).

Сформулируйте возможный бизнес-процесс №4 ВУЗа в сфере маркетинга и распределите имеющиеся функции в рамках выделенных процессов с указанием входа и выхода (результата) и контролирующих мероприятий (пример оформления в тексте кейса). Если вы можете выделить больше бизнес-процессов, включите их в ответ на п.6.

 

6.2. «Внедрение ИС»

Полное описание кейса

Компания «К» - известный отечественный производитель высокотехнологичного оборудования. Продукция предприятия реализуется в 40 странах и имеет отличные технические и эксплуатационные характеристики.

Одной из основных задач оперативного управления этого предприятия является управление запасами товарно-материальных ценностей (ТМЦ).

Вопросы обеспечения производства ТМЦ решаются отделом материально-технического снабжения, отделом внешних связей, договорным бюро под руководством директора по производству.

Данное предприятие имеет производственные связи с более чем 200 поставщиками материалов и комплектующих изделий. Список ТМЦ предприятия «К» насчитывает более 10000 наименований основных, вспомогательных материалов и комплектующих изделий. Такая система требует эффективной организации, систематического учета и анализа использования запасов.

Контроль за движением запасов по каждой группе ТМЦ осуществляется отдельным работником. В условиях быстрой смены рыночной конъюнктуры такой контроль не всегда предупреждает дефицит ТМЦ, необходимых для производства продукции. Как следствие, значительная часть продукции (до 25%) остается недоукомплектованной и не доходит до потребителя своевременно.

Для повышения эффективности управления запасами ТМЦ, а именно оперативного учета и своевременности их доставки, на предприятии было принято решение о внедрении автоматизированной информационной системы. С точки зрения высшего руководства, наиболее подходящей является система Галактика ERP.

По предварительным расчетам, внедрение системы Галактика ERP обойдется в $ 120 000. Затраты включают покупку программного и аппаратного обеспечения, установку дополнительных элементов сети и обучение персонала. Предполагаемый срок окупаемости вложенных средств составляет 2 года.

Справка о ERP:

– Основные функциональные возможности:

– Регистрация в системе спроса в виде прогнозных и реальных заявок от потребителей продукции, а также заявок от подразделений на выполнение работ, оказание услуг. Заявки можно формировать также и по имеющимся договорам с потребителями (модуль «Управление договорами»).

– Формирование портфеля заказов.

– Формирование плана сбыта и реализации готовой продукции (выполнения работ, оказания услуг), заявок на производство. Расчеты производятся с учетом поддержания нормативных складских запасов и ожидаемых поступлений продукции из производства.

– Формирование графика поставок готовой продукции (выполнения работ, оказания услуг).

– Расчеты производятся с учетом ряда дополнительных факторов, таких как срок поставки, размер партии поставки, срок годности и др.

– Определение источников покрытия потребности клиентов в продукции и товарах.

– Контроль исполнения планов и заявок потребителей по оперативным учетным документам.

– Формирование заявок (заказов) на производство требуемой продукции.

– Формирование заявок службе снабжения на закупку товаров с целью удовлетворения потребностей клиентов.

– Подготовка исходных данных для формирования других планов и проведения расчетов в смежных модулях.

ВОПРОСЫ К КЕЙСУ

Проведите анализ ситуации.

Опишите алгоритм внедрения информационной системы на данном предприятии на этапе проектирования и на этапе внедрения (не менее 5 пунктов на каждый этап).

Выделите возможные риски и проблемы, на которые следует обратить внимание в процессе внедрения (не менее 10 пунктов).

7.1 «Бизнес-процессы в пекарне»

Полное описание кейса

Пекарня «Мария» работает шесть лет на одной из центральных улиц Санкт-Петербурга. В пекарне трудятся 8 человек: два продавца, два пекаря, кондитер, уборщица, бухгалтер и директор (он же – собственник). Продавцы и пекари работают посменно «два через два». Один из пекарей, бухгалтер и директор работают в «Марии» с открытия, остальной персонал пришел около трех лет назад.

В последние два года отмечается небольшое, но неуклонное снижение прибыли. По мнению директора, за это время не произошло значительного повышения цен или ухудшения качества продукции.

В нескольких домах от «Марии» уже четыре года работает еще одна пекарня, представляющая сходный ассортимент продукции по примерно таким же ценам. Однако до директора «Марии» дошла информация, что пекарня-конкурент процветает, ее хозяева недавно открыли еще две точки в городе.

Первые два года директор «Марии» (чьим именем, кстати, названа пекарня) сама работала продавцом, изредка она и сейчас подменяет заболевших продавцов. В эти дни, по ее рассказу, часто заходят постоянные клиенты, с которыми у нее сложились приятельские отношения еще со времен открытия пекарни, да и в целом посетителей довольно много.

Однако в целом налицо ситуация кризиса, только вот руководство не может понять его причины.

ВОПРОСЫ К КЕЙСУ

Проанализируйте ситуацию с точки зрения бизнес-процессов. По каждому бизнес-процессу укажите и владельца/ев (ответственного/ых) процесса, и показатели эффективности (как измерить эффективность процесса).

Составьте список причин снижения эффективности и прибыльности предприятия (не менее 5).

Продумайте, какие изменения нужно внедрить в компании (на основании списка причин снижения эффективности). Опишите план внедрения изменений.

7.2 «Слияние компаний»

Полное описание кейса

Компания «Фарма» занимается производством лекарственных средств, в настоящий момент организовано производство около 50 видов продукции. Компания существует на рынке 12 лет.

Персонал составляют работники непосредственно фармацевтической фабрики и работники головного офиса – бухгалтерия, отдел сбыта, менеджмент и т.д. Коллектив довольно устойчив, лоялен, заработная плата сотрудников – средняя по рынку. Руководство компании применяет демократический стиль управления.

Описание ситуации

Собственниками компании принято решение о слиянии компании «Фарма» с одной из компаний, занимающейся оптово-розничной торговлей лекарственными средствами (компания «Аптека»).

Решение небесспорно. С одной стороны, в результате слияния удастся выстроить единую цепочку - от производства до поступления товара конечному потребителю - и избежать таким образом ряда издержек.

С другой стороны, компания «Фарма» до этого момента имела возможность сбыта продукции по большому количеству каналов, велась активная работа менеджеров по сбыту продукции, направленная на расширение сотрудничества с торговыми сетями. Неизвестно, приведет ли слияние в конечном счете к росту доходов компании.

На самом деле для слияния есть не только и не столько экономический, но и личностный фактор. Собственники компаний «Фарма» и «Аптека» - муж и жена, которые имели каждый свой бизнес до вступления в брак, а через какое-то время решили его объединить.

Менеджменту компании «Фарма» поставлена задача провести ряд мер, необходимых для успешного слияния. Особое внимание следует уделить работе с персоналом для принятия изменений, сохранения лояльности сотрудников.

Процесс слияния необратим, на данный момент прорабатывается юридический аспект, начато оформление необходимых документов. Организационно-правовая форма новой компании еще обсуждается.

ВОПРОСЫ К КЕЙСУ

Представьте себя в роли директора компании «Фарма», получившего такую задачу от собственника. Опишите последовательность своих действий по решению задачи.

В какой форме следует сообщить персоналу компании о слиянии, будет ли эта форма отличаться для разных отделов?

Как подать персоналу информацию о причинах слияния?

Какие изменения в организационной структуре последуют и как осуществить их с наименьшими жертвами?

Ожидается ли сопротивление изменениям со стороны персонала компании? Какой отдел предположительно продемонстрирует наибольшее сопротивление, почему?

Как преодолевать сопротивление изменениям?

Какие вопросы стоит обговорить с собственниками, какие дополнительные меры предложить?

Что изменится для менеджмента компании «Фарма»? Какая форма слияния будет предпочтительнее с точки зрения сохранения статус-кво?


ПРИМЕР:

Директор филиала.

Компания ООО «Ромашка» открыла свое региональное представительство в г. Н-ск. Руководитель филиала – человек системный и ответственный. Однако, на его взгляд, развитие компании не идет теми темпами, какие могли бы быть. Причины:

  1. В головной организации – авторитарный стиль руководства. Задачи, поставленные собственником, имеют наивысший приоритет, а он – личность увлекающаяся и импульсивная, и часто поставленные ранее задачи отступают на второй план (или вообще забываются), и все силы бросаются на реализацию новой идеи. В итоге это раз за разом повторяется, и нерешенные до конца задачи копятся. Это демотивирует сотрудников и самого руководителя филиала.
  2. У собственника есть жена, которая также работает в головном офисе заместителем генерального директора по развитию. Супруги достаточно хорошо уравновешивают друг друга, но в последнее время большую часть решений принимает импульсивный супруг (отсюда планы оказываются в стороне и решаются срочные, но зачастую не особо важные вопросы).
  3. Немаловажную роль играет территориальная удаленность г. Н-ска, поэтому у собственника возникает желание контролировать все до мелочей, а потому много времени тратится для того, чтобы посвятить его во все детали.
  4. При этом финансовые неудачи не обсуждаются (обратите внимание: «не обсуждаются» - не говорит о том, что собственника не интересуют финансовые показатели, он просто не озвучивает свои мысли по этому поводу). Снижение прибыли списывается на всё что угодно, будь то кризис, увеличение конкуренции и т.п. Отчетность филиала по итогам месяца, квартала не комментируется, хотя там отмечается негативная тенденция.

Для иллюстрации данной ситуации – пример управленческого решения и взаимодействия с филиалом.

Для развития филиала было предложено создать интернет-магазин. Задача: формирование нового рынка сбыта, увеличение прибыли. Реализация этого проекта постоянно отодвигается якобы более «срочными» задачами. Повышенный приоритет этих задач определяется собственником из головного офиса, который хочет быть в курсе дела всех этих мероприятий.

Мероприятия, которые отодвигают реализацию проекта интернет-магазина (сезонные, т.е. они и так были бы сделаны, но без такого пристального внимания руководства и коррективов в «цвете бантиков»):

- освещение праздников для клиентов;

- оформление магазинов в преддверии нового сезона.

Такие задачи могут решаться без тотального контроля и таких концентраций усилий.

 

ВОПРОСЫ К КЕЙСУ

Какие решения нужно принять директору филиала (список действий)?

  1. Составить план первостепенных задач для повышения эффективности деятельности.
  2. Сформировать команды для выполнения поставленных задач.
  3. Проводить контроль и мониторинг поставленных задач.
  4. Анализ результатов выполнения задач и разработка корректировок.

Как повысить уровень доверия и исключить собственника из повседневных решений?

Создание у собственника чувства тотального контроля за деятельность филиала на расстоянии передовая информацию по средствам коммуникаций и создавая видимость выполнения всех его заданий.

Как увеличить эффективность деятельности (заниматься важными стратегическими задачами)?

Так как собственник компании «обезьяна» реагирующая на «банан» необходимо представлять все необходимые проекты в ярких цветах и действиях, которые отвлекали «обезьяну» в нужном для филиала направлении и не давали времени на придумывание новых ненужных действий.

 
35 стр.

Уважаемый студент, данная работа поможет Вам быстрее усвоить учебный материал и станет хорошей основой для выполнения Вашей собственной контрольной работы.

А если тема Вашей работы полностью соответствует вышеуказанной, не стоит сомневаться, Вы останетесь довольны выбором.

Если же у Вас остаются некоторые сомнения, Вы в любое время можете связаться с нами, и мы постараемся их развеять: предоставим скриншот любой страницыотчет об уникальности, информацию о количестве заявок на приобретение работы и ответим на любые интересующие Вас вопросы.